6大短板制約集成灶企業升級 突破方能提高競爭力

衛生

建材網】集成灶產業經過1食品0多食品年的發展,已經從萌芽期過渡到瞭成長期,集成灶企業也發展到瞭上百傢,但在這十幾年的發展中,又有多少企業在淘得第 一桶金之後夭折,又有多少企業的發展速度曾經讓人羨慕不已,但卻又停止不前或者突然倒下去。

目前,有一批集成灶企業正處於成長期,筆者這裡所指的成長型企業,是那些已經完成瞭創業期,並在未來三年以上時間,具有持續挖掘未利用資源能力,不同程度地呈現整體擴張態勢,未來發展預期良好的企業。

也正是這些成長型企業,如果不在各方面進行規范和完善,可能就會前功盡棄,死不掉但也長不大,隻能處在夾縫中。目前從消費趨勢來看,集成灶市場無限廣闊,這種機遇對每一個企業來說都是公平的,但如何利用這個機遇,將食品企業做大做強,關鍵在於企業的自身競爭力。筆者以為,很多正在成長期的集成灶企業存在以下六個方面弱點,企業應該從這六個方面加以完善,提高競爭力,為穩健發展奠定基礎。

一、缺乏企業使命。剛走過創業階段的企業,一般都解決瞭生存問題。這時候,作為企業,確切地說就是企業領導人,就必須考慮一系列的問題:企業將往哪裡走?要走多麼?核心競爭力是什麼?企業存在的理由及向社會提供的價值是什麼?用什麼激勵自己及團隊向更高目標沖刺。

很多從事集成灶事業的人,大多是看好瞭市場食品有利可圖才進入到這個行業中來的,但企業過渡到成長食品期後仍把賺錢當作惟一的目的就目光短淺瞭。

實際上當企業做到一定程度時,已經不是單純的賺錢問題,必須考慮到如何食品與社會結合的問題,一旦與社會結合,必須提到使食品命問題,除非你小富即安,不想把企業做大。其實問題很很簡單,就像一個人是為自己活著還是為別人活著一樣,如果單純為自己活著,你的眼界和奮鬥目標的就很小,如果為別人活著,你的目標可能就會更加長遠。

企業使命:就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。因為企業使命的確定過程常常會從總體上引起企業方向、發展道路的改變,使企業發生戰略性的變化;確定企業使命也是制定企業戰略目標的前提,是戰略方案制定和選擇的依據,是企業分配企業資源的基礎。

集成灶行業裡也有顯著的中文字幕免費無線觀看例子,美大的使命是“創造低碳環保健康的人類居住環境”,火星人的使命是“讓廚房生活更健康”,而億田的使命是"致衛生力於創造無害廚房環境"為瞭完成他們的使命,他們不僅僅是為企業如何發展思考,還在為整個行業的發安全展積極奔走。但筆者所接觸到的一些成長型的企業卻缺少這樣的胸懷。

二、戰略目標不清晰。憑感覺做事,靠機遇發展,是很多集成灶企業老板完成創衛生業階段的方式,但企業進入成長期後,不管是面對市場環境還是競爭壓力以及都與創業階段有瞭很大改變,所以憑感覺做事已經不適應企業發展瞭,要制定科學的發展戰略。

據《灶視界》調查,80%以上的企業對自己的戰略定位不清晰,存在三個問題。

一是沒有戰略,即使有戰略,也隻是目標而已,談不上真正的戰略。

二是戰略與企業食品發展不相符,遠遠超過瞭企業的能力,比如銷售才幾千萬元的企業就提出要爭做行業第 一的目標,這隻是願景,讓員工感覺就像是天上的星星,可望不可及,失安全去信心,既使在那裡幹活,也是混口飯吃,絕不會迸發出激情來。

三是戰略不系統,隻提出瞭企業“向哪裡走”,但不知道“現在在哪裡”以及“怎麼走”。

三、是管理體系不健全。不同階段的企業,經營和管理的比重是不一樣的。初創企業經營是第 一位的,首先要做生意,管理可以先不重視。因為管理是一個打基礎的工作,是怕丟失什麼的一個命題。

企業創業階段,本來什麼都沒有,也不怕丟什麼,那麼主要是生存問題。但到瞭成長期,生產規模擴大、人員增多,事情多且繁瑣,還像創業初期那樣就是憑老板或幾個小頭頭兒的指指點點的管理方式,而沒有一套完整的包括組 織架構、管理制度在內的管理體系,還是靠“人治”而非“法治”,整個企業處於松散狀態,長期松散的隊伍怎麼能夠堅持長久做戰,打勝仗?

四、老板難以自我突破。部分企業老板閱歷多,學歷低;經驗多,知識少。在創業階段,因為憑閱歷和經驗抓住瞭機遇,但當企業進入成長階段時,如果不提高自己,曾經的那些閱歷和經驗不但無助於企業的發展,還可能成為發展的絆腳石,一個有百八十人的小廠和一個有千人以上的企業,會有很大的不同。

這就要求進入成長期的企業領導者要發生第 一次蛻變,就是從老板到企業傢的角色轉變。這要求老板們苦練內功,註重和強化自身的修煉。思路決定出路,腦袋決定錢袋,而出路又決定於正確的、科學的、務實的思路,錢袋又取決於善於發現商機、富有前瞻戰略性、並不斷學習和洗禮的腦袋!企業傢必須主動充電,不斷洗腦和補腦,瞭解現代管理、財務、人事、市場等知識。

zui為重要的一點就是要提高自己的境界。境界主要是指老板的胸懷、氣度、涵養及遠見。當一個企業由小做大的時候,企業傢已經不單純是一個經營者,更變成一種符號和象征,代表瞭一方經濟,更代表瞭社會成功者的普遍食品形象。有瞭境界,看問題、處理問題的方式和方法也會有高度,有遠見。會越來越多參與各項社會活動所以企業傢一定要註重境界修煉,以學者型領導、氣質型領導、涵養型領導要求自己,時刻提醒自己是企業的zui佳代言人,通過自己的個人品牌和影響力為企業帶來更多的資源,同時引領企業向更高處發展。

五、人才瓶頸難以突破。現在集成灶產業不缺技術,不缺市場,缺的是人才,缺的是擁有對集成灶行業熟悉在線綜合 亞洲 歐美 日韓並經驗豐富的管理、營銷、衛生技術專才。大型企業缺少人才,成長型的企業更缺。由於成長型的企業往往因為企業知名度相對小、工作地點又大多位於小城市,以及薪資不太高等因素,吸引不進人食品才。

此時留住企業內部人才,比引進人才更重要,因為成長型的企業還不具食品備大型企業那樣對人才的“向心力”。走掉一批人才容易,招進一個人才卻很難。所以要兩條腿走路,一是引進人才,二是培養人才,永遠不要對內部人才失望,因為從某種意義上說,人人都是人才,人人都有用武之地,關鍵是用在什麼地方,而企業要做的是揚長避短,讓所有人員都適才適所。

六、企業文化不重視。應該說企業文化從企業誕生那天起就有的,隻不過那時的文化屬於老板文化。在企業的初創時期,企業傢文食品化的確在企業文化形成過程中起著不可替代且無法動搖的地位,具有強勢的引導和決定性作用。但隨著企業規模的不斷擴大,企業各種人才的陸續引進也必然帶來瞭對以企業傢文化為主的“原味”企業文化的沖擊與挑戰。

企業傢文化的影響作用在企業文化形成過程中開始逐漸減弱,甚至有的企業裡可以說是企業傢本身在刻意減弱這種對於企業文化的控制性作用,這個時期企業傢會反思是否應該改變個人決策的領導風格,並逐漸走向民主與開放,這是企業傢對企業文化影響的弱勢期,並因此使企業文化走向一個穩定期,即在企業傢哲學的基礎上,融入更為集體的智慧。一個企業的基業長青,不能僅僅單靠企業傢個人的能量,他隻是起到領導者應為的主導作用,並基於權力或者產權的控制而使經過實踐驗證並得到大部分員工認可的企業文化體系化、制度化,成為指導企業運行的基本原則。

因此,我們既要看到企業文化締造發展中企業傢所起的作用,也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認可並能夠指導企業取得成功。企業文化並不是一成不變的,隨著企業的不斷壯大,人員的不斷增長,需要的是真正的企業文化兩性視頻 ,企業文化可以凝聚人心。

在通常情況下,企業發展依靠的競爭力,主要來自技術,而技術管理靠的又是企業文化。沒有企業文化,就談不上核心的競爭力。先進的企業文化能夠提高效率、減少費用支出、節約成本、提升品牌含金量、增加安全產品的價值,從而增加企業的綜合競爭力。作者認為,企業都有文化,但沒有進行梳理和歸納,安全對提倡什麼,反對什麼,沒有一個明確的界定,以至於員工找不到方向。

也許決定企業成功與否的因素不僅僅是這六個方面,但卻希望進入成長期的集成灶企業拋掉創業初期的思維,以更高的眼界推動企業的發展。

Time:2020-05-27 10:55:57
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